抓住三源为重点，优化三源求突破，分别落实是关键，双轮驱动保驾学校健康发展

    民办教育同行常说，一所优秀的民办学校需要做到双轮驱动，即“教育质量+财务质量”，与此相关的其实就是生源、师源和财源。生源质量决定办学起点，影响办学质量和结果；师源质量决定办学水平，影响生源和教学结果；财源则决定了办学的运营安全，影响学校管理运营的方方面面。抓住“三源”建设，实现“三源”优化，可能是所有办学者的理想追求。

    （1）落实招生政策。

    以“精准教育”为基础，通过“亮点教育”吸引和稳定生源群体，中澳学校靠“真心实意”优化生源质量。随着国家在民办义务教育阶段招生政策的明晰和规范，对原有的跨区域招生、掐尖招生和以各类实验班性质招生的行为作出了明确的限制，这对原来已形成的民办学校生源优化策略产生了明显的影响。中澳学校对应新法新政，在严格执行划片和公民办同一平台招生的基础上，及早作出对应转变，一是加大对学校已有生源的培优和保优力度，提出“进得中澳来，人人要成才”的概念，在“三网合一”的精准分析、精准定位的基础上，对所有学生以个性化、定制化的方式，分别实施“亮点教育”，充分挖掘学生成长的可能性，培养学生的学习自信和发展目标认同。对学有困难的学生提供有针对性的课程辅导并成立专门项目班以落实定向辅导，实现整体提升。二是学校基金会拿出一定奖励和资助资金，对达到一定成绩而选择学校的学生给予学费和课程奖励，很好地吸引了初高中起始年级的学生。三是积极研究招生政策，利用学校公办部、民办部和国际部共存的特点，在公办部学位供不应求的情况下，有效分流对素质教育和个性化服务有需求的学生选读民办或国际部，既更好地支持政府部门解决了公办学位供给问题，又满足了家长和学生个性化的教育需求和差异化的发展要求，实现了政府部门、家庭和学校的多赢局面。

    （2）逐年提升工资待遇。

    巨资优化生活环境，双金制度留住骨干教师。为优化师源，中澳学校下好三步棋。第一，建立优秀应届毕业生选拔基地，与国内师范类院校排名靠前优质大学签订了培养和选招协议，每年挑选优秀应届毕业生提前一个学期带薪到校实习。实习期间，学校给每名实习生除发放4500元至5000元的实习津贴外，还指定一名导师带领实习。实习过程中对课堂教学能力、班级管理能力和教育科研能力等进行定向指导和阶段评估，使其在实习期就能成为一名基本称职的新教师，保证了他们正式入职后，可在第一时间适应岗位环境、满足工作要求。第二，设置“优秀青年骨干教师”和“优秀骨干教师”评选制度，同时，为优秀青年骨干教师设立专项奖励金，为优秀骨干教师设立相当于年人力成本10%的补充养老金，既提升了这些骨干教师的薪资待遇，又在一定程度上解决了这批教师退休的后顾之忧。第三，学校连年加大教师薪酬待遇的资金投入，学校更名4年，教师整体薪资水平翻了一番还多。与此同时，为全体教职员工足额购买社保，计划5年内学校教师薪资待遇水平与深圳公办学校基本持平并着手落实。以上一系列举措，使得学校师源优化的目标得到顺利实现，为学校进行教育教学改革奠定了扎实的基础。

    （3）开源节流。

    三渠并进，财源优化得保障。民办学校主要的资金来源是学生学费的收取，中澳学校的资金来源则更为多元，除学生学费之外，还有政府部门专项拨款和桃源居基金会资助。尤其是学校举办者捐资1.68亿元成立的深圳市桃源居教育基金会，每年可向学校提供1000万元左右的资金用于学校在素质教育全面探索、优秀教育成果科研成果奖励、优秀教师和优秀学生的奖励激励，使得学校得到基金会的资助，确保公益教育的纯净化。

    治理体系突破：

    摒弃感情治理，推行制度治理，构建科学治理体系，实现学校发展的长治久安

    在民办学校，重要的关系就是举办者和管理者之间的关系。“哥儿俩好”或“搭伙过日子”思想不能保证学校长期健康发展，只有摒弃感情治理，推行制度治理，构建科学治理体系，才能实现学校发展的长治久安。

    中澳学校依法合规办学，制定学校发展章程，实行董事会领导下的校长负责制，内部治理结构是“董事会—校委会—监事会”三方共治的架构，实现决策、行政和监督三位一体，互为作用，努力建设共生共融的学校“生命共同体”。

    以此为基础，学校构建了“共创共赢绩效管理体系”。这种体系是指学校广泛借鉴现代非营利性组织、现代企业和教育行业管理经验，并将其与学校办学理念、办学目标、办学需求与办学实际相结合而构建的一种新型管理体系。简而言之，是以社会企业性质的举办者与校长领导班子组织带领全体教工，由过去单一的劳资雇用关系，逐步过渡到全员合伙人合作关系。形式上是举办者拥有法律所赋予的各项权利，全职业教育家为代表的校长团队拥有学校的管理权，负责治校，教师负责教学和育人，后勤保障服务，但实际上大家将形成利益共同体，共创共赢学校改革与发展的成果，实现“所有权、经营权、受益权、监督权”四权共存，形成各类主体“与学校共发展，与事业共成长”的办校兴教新格局。 

    管理体系突破：

    依据本校实际，立足效能提升，探索改革突破，形成初步效果

    （1）一航两翼。

    在学校更名之初，即积极探索“一航两翼”的办学模式。所谓“一航”即以学校为本体，全面落实教育教学改革与运营，所谓“两翼”是指以深圳市桃源居教育基金会和桃源居教育公司为两翼，为学校素质类社团公益教育和推动学校素质教育改革提供源头活水。桃源居教育基金会资金支持和扶持学校的素质教育课程改革、教育教学课题研究、优秀教师优秀成果奖励和优秀学生、优秀素质教育成绩奖励与表彰等。桃源居教育公司则在政府部门批准注册的前提下，为学校辅助提供四点半课堂素质教育师资、校外学生需求延伸服务等配套支持。一航两翼，既可保证主体航母的安全运营，又可体现三者之间互为支撑、互作保障的利益关系，让学校的教育教学全面改革和素质教育的深入落实得到有力的支撑和实现。

    （2）教育项目化管理。

    随着办学规模的不断壮大，学校管理工作不断遇到新情况和新问题，主要集中在学校工作的外延过于庞大，原有管理模式缺乏科学性、系统性和规范性，呈现碎片化管理，在实际操作中某些工作常常难以达到网格化的预期效果，浪费了大量教育资源，同时也严重影响了各级组织者和实施者的积极性。基于这样的原因，学校在2018年决定全面引入“项目化管理”。

    “项目化管理”是为了打破传统管理中“条块分割，各自为政”的弊病，项目化管理的特征是“阶段性、范围性、渐进明细性和目的性”，即在一定的时间内，根据工作的性质和要求组成团队，用一定的资源和条件，按一定的目标要求通过努力达成既定目标。在项目化管理中，每个人都有清晰的责任目标，有清晰的自我定位和能力要求，并与实现的结果结合体现绩效激励。目前，项目化管理已在学校基本实现全覆盖。截至目前，学校全体中层干部均已接受PMP转业资格培训与认证，已基本形成了七大分类、31个具体细项的“教育教学项目管理体系”。在具体实施层面，已基本做到综合活动、重大活动和对外合作项目必选项目化管理要求实施，业务活动、常规工作仍按基本工作要求和常规管理标准监督，使得这所万人大校管理聚焦，运转流畅，见到良好的改革效果。

    （3）岗位绩效考核目标责任制。

    在“共享绩效管理体系”的基础上，学校全面实施岗位绩效考核目标责任制，按三级签订责任书，逐级分解学校年度工作目标和任务指标，做到“工作目标、实施路径、评价标准三清晰”。办学董事会直接根据审核通过的年度工作计划和目标指标为校委会成员制定各自不同的岗位绩效考核指标书。其后，学校与管理干部、一线教职员工分别签订岗位绩效目标责任书，实现了任务逐级分级、结果逐层支撑、人人目标清晰、全员围绕工作重心的管理局面。

    学校的岗位绩效考核指标书是按百分制的原则制定的，涵盖了与各岗位相关的各个方面，其中与岗位对应的重点工作和主要业绩指标在考核中得到一定程度的放大，做到有的放矢，精准管理。同时，考核还注意激励措施的体现，以更好地激发广大教职员工的工作热情。对完成绩效考核基本任务的人员发放一年两次的绩效奖金，对超额完成绩效指标的部分对应给予一定程度超额绩效奖励。

    正是得益于以上诸多方面的探索，中澳学校最近几年教育教学成绩突飞猛进，2018年获评深圳市高考先进单位并获得深圳市宝安区嘉奖令。

    中澳学校响应新法新政，办学者游子归来，投身公益教育，引入公益基金助力全面开展素质教育；招贤引才，与优秀教育科技企业强强联合，改革创新求突破。尽管困难不少，学校依然充满信心，民办教育改革与发展因新法新政面临新机遇，坚持办学初心，坚守教育本位，聚焦优质与特色发展，抓住改革与创新关键，赋能管理与师资队伍，居安思危，运筹帷幄，只有这样，民办学校乃至民办教育才能破茧成蝶，浴火重生！

    教育是我们共同的使命与志业。人人可获得不断提升的教育是实现我国现代化远景目标中不可或缺的内容，中澳学校将继续投身到这一伟大而光荣的事业之中。