2006年8月，欧亚数字化图书馆落成，成为西安欧亚学院地标性建筑，并于2009年荣获“中国建筑学会新中国成立60周年建筑创作大奖”。 行政中心 南区客厅 西安欧亚学院25年发展史分析框架 西区学生综合服务中心（在建） 南区教学楼 海外教授工作坊 跨文化交流活动

    环境对人的影响是巨大的，好的环境会塑造正确的价值观，培育真善美，会让身处其中的人产生精神的愉悦和共鸣。环境育人，润物无声。好的社会化环境不会凭空产生，坚定的信念缔造先进的文化，先进的文化营造好的环境，好的环境塑造不断自我完善的人。西安欧亚学院的校园环境建设，就是要赋予校园里的一草一木、一景一物以鲜活的思想，要能与受教育者进行有益的心灵对话和情感交流，要让学生体验什么是美好、什么是精致，以及作为一个完整的人应该如何诗意地栖居。

    从机会，到战略

    英特尔公司前董事长兼CEO安德鲁·格鲁夫（Andrew S.Grove）在他的著作《只有偏执狂才能生存》中有一个著名的“死亡之谷”（Valley of death）的比喻：在两座烟雾弥漫的山头间，企业就像是必须同时攀登两座山巅的登山客。已经成功的企业，熟悉了一座山头，但却必须向另一座山头奔去，途中指标未明、新山巅若隐若现，多久能到、如何能到皆无人能知。此时，登山队伍往往就在双峰间的山谷出现激烈争执，有人要留守安逸与熟悉的旧地，有人偏要冒险向前，结果队伍分崩离析，最终命丧死亡之谷。格鲁夫指出，穿越战略转折点为人们设下的死亡之谷，是一个企业必须经历的磨难。企业要想挣脱死亡之谷，关键在于领导者。领导者必须坚定信念，不流露一丝犹豫和怀疑，才能凝聚团队士气，虽然他的恐惧通常是最多的。对于企业转型变革，再没有比格鲁夫的这个比喻更形象和生动的了。在过去的25年里，西安欧亚学院在胡建波的带领下完整地经历了这样一个过程。

    西安欧亚学院创办初期，胡建波按西安民办高校的传统套路推进扩张，办贷款、租场地、招学生、聘老师。1999年，西安欧亚学院在校生增长到近7000人；2000年，升格为民办专科院校后，西安欧亚学院当年就招收了近6000名学生，在校生约11000人，跻身“中国十大万人民办高校”；2005年，升格为民办本科院校后，西安欧亚学院在校生很快突破20000人。

    胡建波并不满足于此，他希望打造出全国规模较大的民办高校。在朋友的引荐下，他来到中欧国际工商学院学习，两年的学习带来了办学思想的彻底改变：国际水准的办学模式让他对“什么是好的教育”有了更深的思考；管理学知识的系统学习让他拥有了企业科学经营所需的管理思维；同时，他的价值观也发生了改变，对办学的终极目标有了重新思考。

    “在中欧的学习让我了解到，欧亚学院的高速扩张是因为短缺的市场供应造成的，并非我自己有多大本事，这一点非常重要。”胡建波说。当时，在中欧布置的一项市场分析作业中，他建立了一个预测模型，对中国高等教育市场作了一次较为深入的推算与分析，发现中国高考人数将在2008年达到高峰，此后将一路下滑，2018年前后将跌至低点。这意味着在未来十几年，本科院校的招生压力也将逐年增大，甚至遭遇生存危机，而民办本科院校则将首当其冲地受到影响。因此，在公办院校居强势地位的本科教育层次，西安欧亚学院如果无法办出特色，未来必将面临巨大的生存压力。然而，当时西安欧亚学院各个本科专业的人才培养方案，正是全面借鉴公办院校的办学思路制定出来的。由于民办院校与公办院校诞生于完全不同的生存土壤，在发展基础、资源条件、师资队伍、生源质量、组织能力、历史积累等各个层面都不可同日而语，如果只是简单复制公办院校的人才培养模式，意味着西安欧亚学院在很长一段时间内都将处于亦步亦趋的跟随状态，这是胡建波无论如何都无法接受的。

    于是，他开始不断探索，持续引进外部专家与咨询机构提供建设性的发展建议。当时，以晋升本科院校为标志，西安欧亚学院已经完成了前十年的创业生存、基本建设和规模扩张，后续发展面临三大机会和道路选择：一是走异地连锁办学之路，持续扩大办学规模；二是走公办高校的办学之路，做好学科体系建设，持续提升办学层次；三是走创新办学之路，向国际标杆看齐，办成一所国际化、创新型的大学。经过中欧学习的启发和未来市场预判，胡建波倾向于选择第三条道路，但也不完全确定这个选择就是正确的，具体路径也不够清楚。经过两三年时间的摸索和碰撞，在2008年底，西安欧亚学院提出了一个十年发展目标，并最终修订为指引学校发展的“四四二”战略，迈出了学校十年战略转型和组织变革的第一步，从“以学校发展为本”全面转向“以学生发展为本”，以“国际化、应用型、新体验”为全新教育理念的教学改革也由此全面拉开序幕。

    在2008—2018年的转型过程中，西安欧亚学院坚定践行“以学生为中心”的教育教学理念，努力提升学生的学习质量和校园生活质量。全校以“四四二”十年战略目标为统领，构建了包含“质量、经营、声望、组织建设与管理体制、信息化建设”五大主题的战略管理体系。西安欧亚学院面向社会需求和学生全面可持续发展目标，调整学科专业布局，改革人才培养模式，重构课程体系，全面推行学生社区化改革，融合通识与专业教育，培养“重品格、会思考、善沟通，具有国际视野、创新精神和较强实践能力的高素质应用型人才”。为保障教学改革和质量发展，西安欧亚学院还实施了“内部管理体制改革”“领导力提升计划”“彩虹师资队伍发展规划”“刀刃管理会计计划”“产学合作人才培养模式”“波多里奇质量保障体系”等十余项创新举措与专项改革计划，针对性地解决了战略转型中体制机制约束、领导力不匹配、师资队伍薄弱、财务资源约束、企业合作意愿不高、评价标准单一等关键问题，形成了具有欧亚特色的内部治理模式。

    纵观西安欧亚学院的发展历程，第一个十年（1995—2005）完全处于野蛮生长阶段，马不停蹄、狂奔突进，迅速成为全国十大万人民办高校之一，并成功争取到千亩校园和本专科招生资格。虽然和众多同业一样缺乏办学理念，为了发展而发展，但也抓住了国家高校大扩招的重大机遇，并为未来发展创造出了基础条件。可以将之定义为机会驱动的粗放式发展阶段。此后3年（2006—2008），西安欧亚学院既主动又被动地进入转型的过渡和准备期，试图探索未来新的发展方向。自2009年开始，西安欧亚学院进入到“四四二”发展战略的关键期，主动适应高等教育大众化发展的社会需求，构建起内涵丰富的战略管理体系，将外部压力成功转化为内生动力，将过去十多年自然形成的办学模式彻底打破，通过全校全体系全团队的系统重构，打造出独特的欧亚办学模式，并成功赢得相关利益方的广泛赞誉，这是西安欧亚学院逐渐找到自己并有意识地塑造自己的十年，也是真正为学校百年大计奠定坚实基础的十年。

    经过这十年的锻造，西安欧亚学院从机会驱动型组织成功迈向了战略驱动型组织，形成了幽雅现代的独立校园、稳定的办学规模、以本科教育为主的办学层次，并且牢固树立了“以学生为中心”的教育理念，为后续探寻更高远的使命和高质量发展目标奠定了良好条件，营造了坚实的办学环境和事业发展环境。

    从战略，到使命

    在战略引导和驱动的十年变革阶段，教学改革、团队建设、绩效考核等科学管理要素在西安欧亚学院都是特别重要的事情，更为重要的是，这个变革的过程同时也是整个组织的自我意识得以唤醒、价值观逐渐生长、从文化启蒙逐步走向文化自觉的过程。

    2015年，西安欧亚学院在20周年校庆的时候，确定“和而不同”为校训，这是欧亚学院探索大学文化自觉的一个关键里程碑。“和而不同”是在古代思想家的教谕中延伸出西安欧亚学院的教育理念与行为的核心价值，意为统一中的多样性。“和”表示作为一个具有使命的教育实体，在教育中所坚守的更高目标，达到至善、至真、至用的全人教育，使教育成为社会发展、人类进步的重要基石，这是一种更高的“统一”。“不同”含义为保持自身的独立性，作为教育实体在实现教育的更高目标下建构自身的教育特质，走出自己的“欧亚教育之路”。

    在推进教育改革和学校发展的过程中，胡建波最为欣慰的有两点：第一是基本建成以国际化办学理念为底色的西安美丽大学校园，第二是成功打造出一支价值观完全一致的中高层新军。这支队伍经过十年变革历练已经日臻成熟，更重要的是他们依然年轻，足以支撑西安欧亚学院未来较长时间的大发展，至少在管理人才储备上有了基本盘做保障。然而，西安欧亚学院要想真正实现“成为中国更受尊重的私立大学”的宏大愿景，达成创办百年名校的伟大梦想，仅仅依靠管理层远远不够，还要求全校每一名教职工都必须拥有共同价值观，共同朝着同一个目标去努力；每一名教职工都必须发自内心地热爱教育事业，不以物喜，不以己悲，并影响到每一名学生。