主持人：韩世文 《中国教师报·区域教育周刊》主编

  嘉 宾：

  李运生 江苏省徐州市教育局副局长    陈登龙 内蒙古乌兰察布市教育局副调研员

  刘荣青 深圳市罗湖区教育局副局长    刘友谊 湖北省襄阳市樊城区教育局党委副书记

  张宏敏 河南省安阳市殷都区教体局副局长 王 瑞 陕西省户县教育局副局长

  作为副职，教育局副局长（副书记）在推动区域教育改革中发挥着什么作用？如何既在工作中帮助“一把手”做好规划与部署，又能不断“向上”引导，为区域教育改革营造良好的环境氛围？如何用自己的专业和引领，既获得个人的成长，也为“绿色”教育生态的形成贡献自己的力量？来自全国6个市县（区）的教育局副局长（副书记），通过自己的实践和思考，告诉您答案。

  副职既是军师又是战将

  主持人：诸位都是所在区域教育局长的重要帮手，拥有丰富的教育管理经验。您们认为在教育管理中，对于“副职”来说，最重要的工作是什么？如何更好地发挥作用？

  张宏敏：领导班子成员一定要懂得管理的智慧，尤其是副职。许多人认为，副职只要“听话”就行，事实并非如此。副职并不意味简单地执行，也要能上能下：既懂得管理，又能够扎根基层，同时还拥有良好的人品，愿意为教育事业付出。

  刘友谊：我赞同张局长的观点。作为人们口中的“二把手”，我们要勤思考、多实践，不断提升业务能力，当好“一把手”的强力后盾。简单地说，要做好“二把手”，就两句话：敢于改革，勇于奉献。

  王瑞：副职一定要与“一把手”积极地进行沟通。特别是在“互联网+”时代，沟通成为一项很重要的技能，提高沟通能力，不仅能做最好的自己，也能促进我们将区域教育改革做得更好。

  李运生：执行能力无疑是副职最核心的一种能力要求。从宏观层面讲，副职要贯彻好教育局党委的决议；从微观层面讲，副职要指导学校做好教师培训、课堂教学改革等具体业务工作，以及在学生学习方式、教师成长方式等方面进行一些理论研究、解决一些细节问题。

  陈登龙：“一把手”与“二把手”的协同管理很重要。在实际工作中，“二把手”一方面要做为领导出力献策的“军师”，另一方面要做能够随时冲锋陷阵的“战将”。尤其是在边疆少数民族欠发达地区，“二把手”的能力同时体现在业务能力和思想引领上。欠发达不仅是经济、社会、教育的欠发达，还有思想的欠发达。越是欠发达地区，改革的难度越大。我们承认落后，但不甘于落后。

  因此，在引领区域教育改革、特别是课改的过程中，要求副职做到目标要高远、信念要坚定、措施要具体、步伐要扎实（特别要关注基础、关注基础中的最底层），一门深入，心无旁鹜，步步为营。

  刘荣青：这次峰会的主题是“互联网+”时代的区域教育综合改革，以这一理念为前提来思考副职的工作，首先要及时、准确地了解用户信息，即反馈信息。然后，配合“一把手”做好规划与部署，并提出有效的建议。我自己就有这样的体会，“一把手”的宏观思维是比较缜密的，但在许多时候，他们需要听到来自一线的真实声音。所以，新时代的副职一定要有思想力和行动力，这也是我对自己的要求。

  副职要善于“向上”引导

  主持人：有人提出，作为主管业务工作的副手，不仅要向下领导，也要学会“向上”领导。你们认为，何谓“向上”领导？在你们的具体工作中，又是如何“向上”领导的？

  陈登龙：我觉得不是学会“向上”领导，而是要学会“开发”领导。其一，“开发”教育部门主要领导，多向他们汇报自己正在做的工作的重要性，让他们从思想上逐步接受，在工作中给予支持。其二，除了“开发”教育部门领导外，还要“开发”区域其他相关部门的领导，为区域教育改革创造良好的生态环境。

  经过半年的努力，乌兰察布市为全市副局长以上的领导干部开办了“敕勒川大讲堂”，这个讲堂是由4个部门共同主办，在推进部门协同创新、提高工作效能方面取得了很好的效果。一些领导在私下交流中表示，举办多部门协作会议，不仅让他们更好地了解了教育，对提高自己部门的工作效益也大有裨益。

  李运生：乌兰察布市的经验很好，值得借鉴。在我看来，“向上”领导主要是为“一把手”搭台。例如，在徐州市推进“学讲计划”的过程中，我们通过为局长准备翔实的资料，提供经过专家团队论证的区域整体改革方案，使局长可以科学决策并有效地部署工作，形成改革共识。

  我相信许多区域主政者都和我有一样的感受：在区域整体推进课改过程中，“一把手”很重要，只有他下定决心，课改才能有一个好的开端，才能稳步推进，而我们要做的就是提供数据和论证依据。所以我认为，一个团结、有战斗力、有水平的领导班子是区域教育改革顺利推进的重要保障。

  刘荣青：作为副职，“向上”引导可能比“向上”领导更贴切。“一把手”掌握决策的主动权，但不代表副职不可以引导，因为副职分管领域中的部分工作仍旧需要“一把手”作决定，这就需要我们引导“一把手”把注意力放在有效推动工作中，进行科学决策。

  在这一点上我深有体会。我分管教学，“一把手”日常走进课堂的机会并不多，但许多事情还需要他最终作决策。这种情况下，我就要多了解相关信息，提出有效的建议供“一把手”作出准确的判断。所以，副职发挥其有效的影响力就体现在帮助“一把手”做正确的事情上。

  刘友谊：没错。如果副职能够把问题抛出来，“一把手”通常情况下是愿意接受的。“一把手”要统筹全局，需要考虑的东西很多，由于精力所限，“一把手”往往无法对每件事都进行细致的思考，这时，如果副职能够主动提出问题，并提供合理的解决方案，“一把手”通常会乐于接受。“向上”领导并不是一件容易的事情，这需要副职具备过硬的专业知识和管理能力，同时能够站得高一些，看得远一些。

  张宏敏：我特别同意几位局长所讲的，副职要做好参谋，能够落实好相关工作，提出正确的建议。我经历了两任局长，在与他们的接触中，我逐渐明白，在进行区域教育改革的过程中，上面要有领导的支持，下面要有具体的推进执行，只有这样，改革才能顺利进行。

  王瑞：我跟大家的观点是一致的，副职要引导领导形成科学的教育观，同时拥有自己的教育观，而不是简单地服从命令听指挥。

  用专业和引领成就副职精彩

  主持人：我们发现在一些地区，可能局长已经换了好几届，但副局长却一直没变。副职需要具备什么样的品质和素质，才能在副职这个岗位上留得住、干得好？

  刘荣青：教育局和其他行政部门有这样一个特点：流水的正职，铁打的副职。其实，我们可以用职业经理人的眼光看待现在的位置，因为正职是行政流动带来的，作为副职，特别是业务岗位的副职，就要做专业、敬业的职业经理人，植根于本职岗位，否则容易在漫长的副职岗位上迷失自我。对于一些专业性较强的副职岗位而言，有时副职的作用甚至是正职无法替代的。

  因此，我们做好副职的工作，就是要找好自己的定位，以严格的标准要求自己认真履职。这样一来，在行政层面的轮换过程中，我们不仅能够做好服务工作，还能够在长期的副职生涯中找到自己人生的价值。

  其实在我看来，无所谓正副，每个人的存在都是有价值的。教育局是一个行政和专业相融合的部门，任何人都要经历一个从陌生到熟悉的过程，经历3个月“新生期”、半年磨合期，一年后便开始你中有我、我中有你。

  李运生：我在副局长这个岗位已经工作了多年，我的感受是，一个业务局长在这个岗位上能干多长时间，不是你自己说了算，很大程度上取决于家长、社会对你工作的认可度。我认为，作为一个业务副局长，我们不能把它当作一个事务性官员或者单纯的行政官员看待，不能满足于上传下达，而要有自己的主张和判断。

  教育管理者尤其是分管基础教育的管理者，一定要有教育情怀和教育理想，能够对未来教育的发展走向有前瞻性思考。此外，还要有责任心，能够将分管的工作出色地完成，并在变化的现实中，不断地发现问题、解决问题。

  张宏敏：我当副职的时间也不短了，我的感受是，要做好副职，首先要具备正确的价值观。年轻的时候，我想做一个好教师，就在学校里努力工作；当我成为副局长的时候，我就想及时调整自己的定位，带领整个团队往前走。不追求名利，扎扎实实地把工作做好，是成为一个称职副职的第一要务。

  其次，副职要善于思考，不断提升能力。教育在不断地发展，各种新鲜事物也层出不穷，课改工作更是“只有起点，没有终点”，所以，我们做事情一定要有前瞻性，要善于思考，不能随波逐流。为了养成勤于思考的习惯，这些年我一直坚持写心得体会，不断总结、不断反思，敦促自己不断成长。

  再其次，做副职，除了热爱工作、不断提升自我外，还要更多地走进课堂，走近教师和学生，感受来自一线的声音与幸福。

  改革路上有许多曲折、辛酸和委屈，最重要的是要有担当、有责任感，在实践中锻炼自己的韧性和柔性。

  王瑞：我觉得，最重要的是让自己和身边人都能够做真正的自己，无论是品德、修养还是学识，都要不断地提升，同时以这些良好的品质或能力，引领校长、教师跟着我们走，给他们信任、尊重与方向，给他们平台、机遇与名利，满足他们的合理需求，让每个人都做真正的自己。这些年我一直是这样做的，看到大家的生活和工作状态，我很开心也很自豪。