2021年8月11日，彭志科第一次踏上宁夏的土地。这一天，是他到任宁夏大学校长的日子。

    此前，他在上海交通大学担任机械与动力学院院长。学院的前身可上溯到1913年设立的电气机械科，是该校历史最悠久、最富代表性、最具影响力的院系之一。

    到任两年，在宁夏大学党委集体决策之下，彭志科领导行政班子主导架构，学校实行了多项重大改革。其中的大部分改革举措和以往相比都可以说是颠覆性的。

    改革的目的，主要在于以治理体系和绩效分配的整体变革，促动学校发展主动实现“两个融入”，一是融入国内高等教育发展的主赛道，二是融入宁夏回族自治区经济社会发展的主战场。

    确立目标并不难，难的是如何达成。

    以下是彭志科的自述。

    让专业的人做专业的事

    来宁夏之前，有热心的朋友给我建议：到任半年之内不要有太大动作，用心观察，只听不说。

    我听进去了。但是来了之后觉得不行，得“动”。

    为什么“不行”？因为学校的治理架构、管理体制和绩效分配机制等，明显不符合国家“双一流”建设高校与综合性大学的建设需求。这在教师的收入结构上就体现得很明显。

    当时，全校教师的收入中，课时费占大头，科研绩效的占比非常小。由此可以看出，宁夏大学实质上仍然是教学为主型高校。但学校作为国家“双一流”建设高校、部区合建高校，不能再以过去的标准来要求自己，一定要向教学科研并重型高校转型，还必须实现从地方赛道向国家级赛道的转轨。

    我感觉，大家的思想并不保守，内心也是求变的，只是卡在这个“转”字上——想转，但还没转顺。

    学校上下齐心，党委班子对改革全力支持。我给老师们鼓劲，学校发展要实现“两个融入”，大家也要有信心实现“两个融入”：一是积极对外交流，融入国内的主流学术圈；二是主动走进企业，融入自治区的产业经济发展。

    理念的渗透，光靠说没用。我刚来宁夏时和不少本地企业对接，发现企业的需求其实很多，非常需要高校的科研来支撑。我跟企业说，只要是愿意来合作，学校都敞开大门。

    然而，学校原有的体制机制、管理架构根本“接”不住这些机会。

    得变，但又不能直接从绩效改革入手，要循序渐进。

    很快，我们推出了一项最“简单”的改革：成立本科生院、教学运行保障部和重组研究生院。

    本科生院的前身是教务处，职责很庞杂，排课、考试、成绩管理、学籍管理，样样都要管，人人都很忙。与此同时，“四新”建设、一流课程建设等涉及学校内涵发展“真正该忙”的事情，又无暇顾及。

    设立教学运行保障部以后，把事务性的工作全部归拢其中，本科生院、研究生院就可以专注顶层设计、政策研究、建章立制。比如，本科生院要研究怎样做好专业建设、课程建设、教材建设以及课程思政建设，研究教育部出台的和本科人才培养相关的政策如何在学校落地，等等。研究生院除了课程建设、教材建设等工作，还要研究学位点的建设，要思考学位授予的标准、导师遴选的标准、招生的标准，还有名额分配的原则，等等。简言之，就是让专业的人做专业的事。

    调整之后，很快见到了成效。在人员总量不变的前提下，做成的事情反而增多了，服务水平和专业水平也提高了。同时，本科生院、研究生院实行扁平化管理，取消复杂的层级和行政架构。在此基础上，学校全面实施了“扁平化”管理服务模式改革，将以前“处长、副处长、科长、副科长、科员”的模式改变为“部门负责人、中心/办公室负责人、职员”模式，打造目标明确、权责清晰、制度规范、充满活力、高效科学的现代化基层治理架构。在学校党群行政部门、教学单位、教辅单位全面开展“三定”，共调减251个岗位，全部调整补充到教学科研岗位。

    我和部分高校校领导交流学校的这些改革举措时，得到的反馈通常是“这些事很难做成”，但在我们学校没有遇到大的阻力。我想，主要原因就是学校党政同心、班子团结、师生质朴，认准是对的事情，就一门心思去做，这是很难得的。

    绩效与评价，抓住“牛鼻子”

    无论是一开始的部门调整，还是之后重新梳理学生工作，成立学生工作委员会……一系列改革最终还是要指向“绩效”这个最关键的环节。

    绩效改革是指挥棒，我们希望通过它引导教师关注“重要的事情”。

    简单的事情早落地，复杂的事情不妨先“打雷”，多给大家一些思想上适应和调整的时间。整个绩效改革方案的制定，我们用了将近一年半。其间，不断组织各方力量参与研讨，包括召开教师代表大会，方案前后修改了近30次。

    为什么要花这么多时间，做这么多复杂的调整？因为要架构一整套支撑全校资源调配的体系，和绩效改革的方案互嵌，从而保障改革真正落地。

    刚开始，大家对于怎么改不太理解，很多文件只能我自己先上手写。工作量非常大，但是没有办法，时不我待，我等不了。

    我先定下调子，再让相关的职能处室去完善和细化。我相信，经历了推动改革的过程，很多干部都能在其中得到成长。

    究竟怎样给重课堂教学轻科研踩刹车？我们通过前期制定四大系列11个类别的职称评审体系，为不同类型的教师设定基本的工作量，包括基本教学、基本科研、基本服务。基本工作量之外，着重设置了突破重点——服务“双一流”建设所取得的重大成果，有多少算多少，不设上限。

    具体岗位的绩效定级分为1—7级，会有一个相对复杂的计算方法。但基本的逻辑是：以服务“双一流”建设的成果，比如指导学生在全国性竞赛中获奖、取得高水平的科研和教学改革成果等，作为影响教师岗位定级高低的决定性因素；以教学质量评估的结果，作为教师授课质量的约束性因素。有行政级别的干部课时量超过多少都不算数，从而引导他们把重心放在管理上，不要和普通老师“抢”课上。

    在确定边界的同时，要把“蛋糕”做大。以往，岗位定级的权限在学院，这样容易把竞争局限在学院内部，造成内部矛盾。现在，全校1800多位专任教师按照理工农、人文社科、音体美与教育三大领域划分，竞争的空间一下子变大了，老师们也不用简单地盯着身边的同事了。

    集体与个人的相互作用也不可忽视。我们把学院所有教师的个人绩效加总，乘上一个系数，作为该学院的单位基本绩效。这个系数由学校对学院的年度考核结果来确定，考核结果分4个档次，不同的档次对应不同的系数。另外，学院的单位基本绩效和突破性绩效可以自主分配。换句话说就是，教师发展得越好，学院整体就越好；教师为学院贡献越大，得到的奖励就越多。

    特别的是，我们设置了“积分可转移”制度。现在一些外部评价指标看重成果的第一完成人或者主持人，我们改变不了，但是可以在学校内部作出适当调整。学校设定，绩效可以在合作者之间流转，项目主持人可以把自己的绩效让渡给团队成员。通过这种方式，避免“赢家通吃”，把团队盘活，把大家的力量拧成了一股绳！

    至于内部评价，我们打破“五唯”惯性思维，建立了代表性成果评价，还设立了“特别推荐”评审通道。这两年，学校既有通过科研成果突出晋升的教授，也有因深度和企业合作为产业作出较大贡献而晋升的教授，还有因美术作品入选全国美展而晋升的教授，等等。

    对于改革者来说，平衡很微妙，掌握平衡很重要。一方面，要广泛听取大家的意见；另一方面，也要有自己的坚持，关键点尤其不能放，那就是——改革本身不可阻挡。当大家都对这一点达成共识，接下来的关注点就会慢慢集中到“我怎样对照标准来改进”。

    借来的概念和自己的模式

    今年以来，学校的书院制改革、学部制改革受到了社会一定程度的关注。事实上，我刚开始在学校提相关概念的时候，一些同志跑来跟我讨论，说到当前国内国外高校都采取了哪些模式，有些模式存在这样那样的问题。我的看法是，概念是借来的，我们要建构宁夏大学自己的模式而不是照搬其他模式。

    此前，我到各学院调研，发现了一个问题：学院的基层工作力量非常薄弱。

    每个学院都是按教学为主型大学的组织形式来设计架构的。设3个办公室，每个办公室的工作人员都不多，主要负责一些事务性工作，服务水平跟不上，专业性、规范性和精细化也不够。

    就学校整体而言，每个学院的体量都相对较小，2000名以上学生的学院就一两个，多数学院学生不超过1000人。这就涉及一个问题，按照辅导员与学生1∶200的比例，辅导员的数量相对较少，每个辅导员同时要承担学生党建、团建、就业、心理等工作，工作同样难在规范化、专业化和精细化上。

    设置书院的初衷，是为了把人员统合起来，让学生工作更有力。同时，也能解放学院，让学院负责更专业的事情。