“一课三磨”：基于解决问题的校本教研。 盛泽实验小学教育集团班主任成长营活动。 盛泽实验小学“整书阅读”指导系列活动。
学校供图

    乡村学校发展天然会面对很多难题，资源有限、教师发展受限、很难留住优秀教师、优质均衡实现困难……2017年，苏州市吴江区盛泽实验小学教育集团（以下简称“盛泽集团”）正式挂牌，如今它走出了一条乡村教育集团化办学之路——总部校区引领发展，各分校通过项目特色发展，最终实现共同发展。

    本报记者来到盛泽实验小学，向前任总校长薛法根和现任总校长王晓奕抛出了4个问题，在农村教育的大背景下，在集团化办学的思路中，在盛泽的实践经验基础上，一起探讨乡村教师如何发展、乡村教育路在何方。

    盛泽集团内部教师处于怎样的组织生态中？

    薛法根：在教育生态中，光靠一名教师、一所学校是不行的，容易出现挖教师、抢资源的恶性竞争。所以，我们通过集团化办学，打破区域的恶性竞争，营造良好的区域教育生态。

    当前，盛泽集团包括5所独立建制学校和1个独立校区：盛泽实验小学、程开甲小学、吴绫实验小学、盛泽小学、绸都小学、鼎方校区。虽然5所学校是独立法人，但我们属于紧密型教育集团。

    我接手的时候情况非常复杂，各学校水平参差不齐，因此我们提出了“一带一路”的策略。

    第一是老带新。因为盛泽实验小学是一所百年老校，底蕴非常丰厚，师资非常雄厚，科研力量也是区域内非常强的，所以新建校由老校来带。

    第二是强带弱。有的新学校如程开甲小学虽然只办了三五年，但靠着老校来办，很快就成了强校，它再辐射下去带弱的学校。

    第三是城带乡。我们镇上的学校带村里的学校。

    第四是公带民。由公办学校带民办民工子弟学校。

    这样一级一级带下来，利用每一所学校的办学优势，带比自己薄弱的学校。

    在建设紧密型教育集团中，如何凝聚教师心劲儿？

    薛法根：在组织上，人事权包括新教师的分配、中层干部领导的任命、校级领导的推荐等主要在集团总部进行统一调配，具体的校园建设、日常事务由各学校的独立法人管理。但这不能确保教育集团的办学紧密性，关键是要在办学理念上达成共识。

    作为农村学校，我们的办学理念、办学思考是很朴素的，而且有很好的传承。我们的老校长讲，学校办学、办教育，要唱好三支歌：

    第一支是《在希望的田野上》。我们希望我们所办的教育，能给每一名教师、每一个学生、每一个家庭带来希望。我们要让教师在学校有发展的希望，这样教师才能热爱学校；要给孩子以希望，看到每个孩子的长处和亮点，给孩子机会和自信；要给每个家庭以希望，因为家庭把很多时间、精力、财力、物力都投在孩子身上。有希望，学校才有活力，每个人内在的生命才会迸发出蓬勃向上的朝气和活力。

    第二支是《爱拼才会赢》。农村学校没有丰厚资源，发展会遇到很多困难，尤其需要奋斗的精神，否则农村学校很难发展起来。我们学校的教师队伍有很好的拼搏精神。我刚到学校的时候，教师队伍里大部分是老教师，也有高中毕业生、两年师范毕业生……初始师资学历很一般，但靠着时间和努力，我们学校的教育质量一直很高。后来，师资队伍改善了，但敬业、拼搏的精神一代一代传下来了，这是总部校区最可贵的。

    第三支是《众人划桨开大船》。教育是一群人才能完成的事业，我们学校是从一个人到一群人。我在这里做了17年校长，但我深深知道，校长再有水平，再有本事也是不够的，一定要有一批骨干能留在学校里。我们创造了抱团发展的浓厚氛围，每个人都有很大的发展机会和空间。

    每一所学校面临的困境非常多，只有把根本问题理清楚，才能保证方向不走偏。所以，最重要的是把基本的价值观念统领起来。我们总部校区提出了4个关键性思想来进行引领、示范、辐射：培养秀外慧中的儿童，成就受人尊敬的教师，创造让人智慧的教育，建设令人向往的学校。把学校变成师生共同生活的地方，变成学生、教师、家长、社会各界共同参与的地方。

    王晓奕：为了督促集团共同发展的目标和项目的落实，集团自己建了一个督导评价中心，通过常态化的、专题的、跟踪式的督导，确保集团办学的规范和标准、每一条措施、每一个项目都能落地，比如减负、择校、作业批改评估等问题。

    督导评价工作由集团党委领导负责，与学校行政是两条线，这是重要的制度设计，总校长领导德育教学科研等业务部门，党委领导督导评价部门。监督评价中心由学校的部门领导、骨干教师、学生家长、各校的家委会代表以及社会专业部门和机构成员组成。因为每一次督导项目是不一样的，如果是针对督导教学类、课堂类的问题，督导员可能是教研员。如果是针对后勤管理、建筑类、安全类的问题，我们就请专业机构的专家参与进来进行第三方评价。这种评价特点是客观，同样一个问题面前每所学校的表现清清楚楚，这样能保证每所学校在规范和基础标准上共同发展。

    在各校区特色发展中，教师发展如何实现？

    薛法根：总部校区各方面都发展得很好，都能成为样板，但是其他成员学校不一定能做到，我们希望看到每所学校都能有自己的特色、最强的领域，能在这个领域引领集团、辐射集团，这是我认为最理想的状态。

    例如，吴绫实验小学是集团内基础最差的一所学校，由两所村小合并而成。我们对它进行改造，利用农村地多的优势开发了耕读文化课程基地、农耕园，成为省级课程基地。园子建设带动了整个学校的发展，所有教师都参与课程开发，将学科教学与园子里的教育资源相结合。改造后，学校马上就好起来了，课程能够辐射集团，总部的学生也都到那里去学习相关课程。

    再如，集团新建的程开甲小学是“小小科学家”省级课程基地，通过课程开发推动了每位教师成为复合型教师，语文教师要上科学课，英语教师也要上科学课，每名教师都是科学教师，跨学科教学特色自然呈现。

    特色课程开发的研究要经历很长时间，对资源进行价值发现，再把发现的价值和资源转化为学生学习的内容是需要设计的。课程内容和国家课程学习如何衔接，如何从书本学到基地学，这对教师的课程设计能力、资源开发能力都有要求，我们会专门进行培训。课程设计好了，如何让学生去学习呢？学习的地点、学习的时间、学习的主题、作品的展示、学习过程的指导都需要去研究。这样，每名教师从资源开发、课程设计、活动组织到学习评价，都可以形成一个个很厚的资源记录，1.0、2.0、3.0版本里都留下了教师一步步的成长轨迹。

    以前我们都是把课程交给教师做，现在教师自己可以从校园里寻找资源。学科领域的成长，教师会碰到天花板，但课程是无限的，是可以创造的。我们现在的教师专业发展从学科教学“一课三磨”到课程开发设计，实现了根本性的转轨，真正地改变了教师、改变了学生，也改变了学校。根据学生的发展目标、发展需要来开发课程，才能实现“培养什么样的人、建什么样的学校、开发什么样的课程”真正一体化，这就是特色学校、特色发展。

    教育主题活动都由总部校区策划，集团统一行动。因为很多农村小学不会搞活动，往往是重复性的、形式化的，现在我们赋予了活动丰富的内涵，真正让孩子、让家长进来了，教师也动起来了。通过主题活动真正让孩子获得更多更丰富的体验和成长。

    王晓奕：我们的特色发展不是说学校有一个特色项目，而是这所学校的发展是有整体特色的。建一所园子可以促进学生全面发展，搞一个科学课程基地也可以促进学生全面发展，哪怕做剪纸，也可以促进学生全面发展。我们用这种教育意识、课程意识去超越以前所谓的以项目为主的特色学校建设。我们发现，每所学校都可以找到自己的特色发展之路，而且越做空间越大。

    集团化管理如何直接干预各校教师专业发展？

    薛法根：改变一所学校最关键的是教师上好课、带好班，做好常态化教育教学研究。

    我们提出以“一课三磨”为主线，同时通过“一书三读”“一题三讲”“一文三改”来推动教师共同发展进步。

    第一是“一课三磨”。上课是牵一发而动全身的关键节点，关系着教师的学识修养、专业能力、学生观、师德修养、国家课程落地等很多问题。因此，我们要求每名教师都上出一节优秀教师水平的课。我们由包含特级教师或专家在内的七八个人组成教研组，围绕教师要上的课，对教材解读、活动设计、课堂教学三个关键环节进行反复打磨。这个过程很痛苦但很重要，每一次磨课都是在解决专业性的问题，之后教师的教材解读能力、课堂的应对能力、学生观、教学观都能够形成。