潍坊教育放权不是不要权力，而是改变权力的运行方式，尤其是做好权力的分配，让改革的各个利益方都找准自己的位子，明确自身的权力边界和责任范围，各司其职、各显其能，形成“多中心、多主体”的事业发展格局，而这正是教育治理时代所要探索解决的问题，也是推进治理体系和教育治理能力现代化的必然追求。

    ■本报记者 李曜明 张以瑾  高靓 张婷

    这里的学生不再为考试发愁，中考在即，校园里丝毫感觉不到“大战”的氛围，初三年级的体育和艺术课照常开设，学生每天照例在操场打篮球。

    这里的老百姓不再为子女教育发愁，因为好学校很多，就近入学已成惯例，而且孩子课业负担不重，考试形式多样，高中和中职道路畅通，升学不再走“独木桥”。 

    这里的教师不再为升学率发愁，无论“小升初”，还是“初升高”，学生的分数和名次都不是唯一的标准，学校可以自主开设各种课程，培养学生的兴趣和能力。 

    这里的校长不再为办学之外的事情发愁，因为有了校长职级制等保障，校长有足够的时间和精力琢磨教育、安心办学。 

    这里的教育局不再为改革的环境发愁，因为教育发展赢得了党委和政府的重视，政府各部门都把发展教育视为“自己的事”，要政策有政策，要投入有投入。 

    这里是山东省潍坊市，一个拥有近千万人口的地级市，一个不断为全国贡献教改经验的地方。 

    今天，潍坊150万名学生和300多万名家长正享受教育改革带来的巨大“红利”，而全国大多数地区还在为“深水区”教育改革艰难求解。很多人带着问题而来：为什么是潍坊，这里的教育改革何以能持续十余年而成正果？市教育局如何当好统筹大区域教育改革的“操盘手”？

    行政命令推进的办法咋失灵了

    改到深处是体制。靠开会、发文件已经难以逾越体制的壁垒，市级教育管理者必须自我担当，勇于突破。

    在很多人看来，教育顶层设计和统筹权在中央和省里，农村义务教育又是“以县为主”，现行教育管理体系并没有给市级教育局很大的作用空间，除了批转文件、上传下达，似乎没有更大权力，也不用承担更多责任。

    不过，潍坊市教育局却是另一番样子：从一般职员到科长、局长，从辅助部门到核心科室，日常工作状态不再是“坐办公室”，所有人都参与具体改革项目，人随事走，各尽其能，整个教育局像一台高速运转的机器。 

    这种状态并不是一开始就有。10多年前，潍坊市教育局并没有现在这么多事，工作压力却远比现在大。

    那时候，经常有家长向市教育局抗议孩子学业负担过重，甚至有人直接写信给局长：“你们早上到大街上看看吧，第一批行人除了环卫工人，就是学生和家长。孩子们连觉都睡不足。”

    那时候，每到教师职称评聘期，市教育局就成了接访室：咨询政策的，托人找关系的，投诉举报的……各路人马纷至沓来，几乎要踏破门槛。

    那时候，全市中小学有935名副科级以上干部，“科级校长”和“处级校长”一抓一大把，唯独少有教育家型校长。有些县区教育局开业务会，县一中校长甚至因为自己级别高，懒得亲自参会。 

    那时候，市教育局也在大力推动课改，要求“开齐开全课程”、“重视培养学生的综合素质”，文件发了一个又一个，但持续几年也没能改变区域教育生态，学生课业负担依然很重，老百姓对教育还是有种种不满。

    市教育局领导反思：是教育管理部门不作为？不是，从局领导到各科室负责人凝心聚力搞改革，毫不倦怠。是工作不敬业？不是，我们用力推动课改，仅规范中小学办学行为的十条规定就印制了3万份，张贴到全市每所学校的每一间教室，大会、小会不间断要求，检查评估督促力度很大。可为什么改来改去还是在原地打转，为什么一切问题最终又都怪到了教育局头上？许多屡禁不止、破解不力的问题根源究竟何在？思来想去，问题似乎只有一个：教育体制不改，市教育局能有什么办法？ 

    如果中考制度不改，教师还会拼命给学生布置作业。 

    如果评价教师和校长的指挥棒不改变，学校依然会片面追逐升学率。

    如果学校行政级别不取消，校长还会去追求官位，偏远农村地区的学校还是没人愿意去。 

    如果权力还攥在行政部门手里，现代学校制度建设就是一句空话。 

    每每碰到这些问题，就仿佛遇到了一道道谁都无法撼动的壁垒。 

    对此，很多人又无奈地摇头感叹“太难”，或止步不前，或绕道而行。

    潍坊市教育局局长张国华说：“各级教育管理机构都担负着无法相互替代的责任，任何一级不作为、乱作为，都会成为基层改革的严重障碍。我们要认准市一级的责任和担当，以市为主构建一个区域教育一体化的运行机制、联动机制，统筹教育发展。”

    为了孩子的今天和明天，潍坊教育改革者选择先行试水。 

    没有本事怎能为老百姓办成事

    教育管理机关不能一成不变，应该是一个灵动的、根据任务随时组合的高效办事机构。管理重心下移，每个工作人员都有责任田。

    潍坊的教育改革始于内部，而且是被“逼”出来的。 

    “改革的目的是要办人民满意的教育，但制定改革方案时，没有老百姓说话的份。教育局科室条块分割，只对上不对下，老百姓的诉求即使反映上来，也很难得到解决。时间长了，问题越积越多，老百姓的意见越来越大。”

    “过去，我们习惯于坐在机关发文件、开动员会。现在看来，行政单一推进的方式失灵了，就减负论减负、就课改说课改的单项改革也走不动了。要改，就得综合改革，整体推进。” 

    这些尖锐的自我批评，源自2008年潍坊市教育局领导班子的一次专题会。这次会议促成了教育局职能的一次重大转变：建立一个综合性教育服务平台，让行政人员与老百姓面对面交流、零距离对接。 

    很快，“潍坊市教育惠民服务中心”挂牌开张。教育局通过报纸、广播、电视向全体市民承诺：凡是涉及教育的咨询和需求，均可到这个“一站式”服务大厅寻求帮助和解决。

    为了方便群众办事，中心设立社会培训、校企合作、校友资源开发、家庭教育、学生资助管理、咨询与投诉、师范类毕业生就业服务、出国留学8个分中心，与老百姓关系密切的事项从教育局相关科室剥离到此。教育局12名工作人员进驻中心现场办公。

    每天，惠民服务中心的电话应接不暇，老百姓把积压已久的教育诉求、意见和建议源源不断地倾诉于此。 

    简单的咨询工作人员当场即可答复，但多部门共管的问题，工作人员不知道该怎么办。 

    局领导态度鲜明：老百姓的事无小事，问题牵涉到哪里，就追溯到哪里。

    为此，教育局摸索出一套新的工作流程：

    ——采用“前店后厂”的办法，现场处理不了的问题，随即交后台相关科室办理。重大问题直报教育局主要领导，立刻处理。 

    ——建立每日、每周、每月工作报告制度，筛选出老百姓关注度高的问题，提交局领导办公会研究。 

    ——实行“项目制管理办法”，单个科室解决不了的重大难题，以项目的形式在教育局公开招标，可以跨科室，甚至可以请外埠专家参与。“钱随事走”，每个项目都单独编制经费预算。项目完成，由局考核小组进行评价。年终考评，不再以科室为单位考核，而是按项目考核，谁解决了老百姓的教育难题，谁就是优秀。

    惠民服务中心如同一条巨大的章鱼，把触角伸到千家万户，把需求直接传输到教育局的中枢系统。常常是为了老百姓的一个电话，从惠民服务中心到市教育局机关科室、局领导全部行动起来，不解决问题誓不罢休。 

    2008年9月的一天，一位农村家长来电，称自己小孩的英语教师讲满口“土话英语”，孩子听不懂。教育局迅速与人社局、编办、财政局等部门协商，为每一所农村小学补充一名英语专业教师，当年就补充636名英语专业大学生，使30多万名农村小学生告别了“哑巴英语”、“土话英语”。 

    市教育局搭建起了与全市百姓对话的平台，并且承诺每个诉求都要落到实处。

    惠民服务中心虽然赢得百姓的喝彩，但潍坊教育决策者认为，这种“守株待兔”解决问题的方式还没完全到位，要让机关干部走出办公室，走进社区和学校，主动寻找并化解难题，使每一个教育管理者成为改革的责任主体。2009年，市教育局将机关工作人员全部纳入督学队伍，每个科室负责一个市级责任区。