思想力校长集团化办学的治校之道
厘清集团与校区的关系，集团文化与校区文化相互滋养，丰富集团行政的精神世界，建设教师专业发展群，在这位校长眼里，这些才是集团化办学的王道。 两年前，我调任到江苏省苏州市吴江实验小学教育集团，对于集团化办学这个新鲜事物，我们到底如何看？怎么办？内心还真不那么清楚。 我知道，集团化办学有多种形态，有一些是松散的，有一些是紧密的，而我们教育集团几乎是一体化的，就是一所学校5个校区，都隶属于吴江实验小学教育集团。 从一所单一学校校长岗位突然来到大的教育集团做总校长，我担心找不到出路。 我的脑海中一直萦绕着问题：如此庞大的学校和学生规模，如此多的校区，如此分散的教师，日常怎么管？文化如何聚？行政团队怎样建？课程发展如何深化？教师发展怎样引领？ 厘清集团与校区的关系 我的每一天从思考开始：如果一直忙碌，整天生活在事务忙碌与精神焦虑之中，集团未必能发展好。 所以，我必须把自己解放出来。 怎样解放？关键在于厘清集团总部与校区之间的关系，集团该管什么，校区主要管什么。总部及总校长既不能恋权，也不能弃权；校区既不能事事依赖于总部，也不能事事依赖于兄弟校区，更不能独立于集团——大家都独立于集团，那么集团也就不成立了。 基于这样的思考，我提出了“做优总部、做强校区”的集团建设“八字方针”。具体怎样落实？要从变革观念和机制开始。 从“大学校思维”向“集团化思维”转变。不能总是用一所“大学校”的思维考虑这么多的校区，否则永远厘不清头绪，集团化不是成为一所大学校，而是由若干校区（学校）组成的集合体。 从“大校长”角色向“总校长”角色转变。如果说我们呼吁了多少年的“校长领导力”在单一学校不能很好落实还可以勉强过日子的话，那么在集团化办学中，总校长如果不能“从管理走向领导”，基本上就死路一条。从“管理”走向“领导”，不是说不要管理，而是要改变管理方式，不能搞小作坊式，而是对总校长提出了更高要求。 从“执行”走向“创造”。“校区校长”的责任与使命必须提升，要从“执行指令”走向“创造经验”，集团的思想、倡导要通过校区创造出来，所以校区不是简单的“执行指令”。我们把原来的“执行校长”改为“校区校长”，称谓的改变意味着定位的改变，要强调内化之后的创造力。 机制怎么变？这是解决“总部”与“校区”关系的关键。原来，学校有10多位校级领导，副校长每人既管集团的一条线，又有校区板块的管理，所谓“条线与板块相结合”，如果只有2个校区还好，但有3个以上校区，则无法奏效。 所以，机制变革迫在眉睫。2018年暑假之后，我们在市教育局的支持下实现了变革：总部设总校长1名，副总校长2名，几乎将所有的行政条线分管全部承担起来；校区设校区校长（正校职干部）1名，作为校区的“当家校长”，设副校长2-3名，保证校区在集团领导下能独立运转。 结果，这一变革大大解放了校区的积极性，各校区呈现出各具活力的生动局面，而集团总部及总校长的精力也从各种琐碎事务中解放出来，从而更有精力思考集团的重大问题，也更有精力可以逐一思考而非蜻蜓点水式指示各校区的重大问题。 滋养集团文化与校区文化 我很向往“小而美”的学校，所以关于教育集团的文化建设特别忧虑。 学校是文化之所在，是文化创造之地，是文化的乐土。文化是柔软而坚韧的，是靠人与人之间日常影响的，而不是靠一纸命令。一个庞大的集团，如何建设柔软而坚韧的文化？ 我不主张文化移植。有些学校是增加一个校区，就把“母体”中的元素移植过来。移植校训、理念、标语，但这只是移植到校园里，却未必能移植到人的心中。 文化建设有一个特点，一定是投入创造的人才会有深刻的文化认同，投入越多情感越深，创造越多理解越透，别人“给”的永远会隔着一层皮。 2017年我来到吴江实小教育集团时，正是学校发展最困难的阶段，人心迷茫，不知所向。 我知道，作为一个当家人，必须与大家一起寻找方向、重塑愿景、建立价值自信。这是“集团文化”的核心。一个集团不管有多少个校区，必须有基本的价值认同。 那年暑假，我在痛苦的思考中做了两件事，组织座谈会了解情况，让自己不断往下沉；组织教师共读苏霍姆林斯基《给教师的建议》，从中寻找精神食粮。我们反复在苏氏思想与学校现实之中碰撞，总结出“老实小精神”的“三大法宝”：以生为本的价值取向，踏踏实实的工作作风，朴素善良的美好人心；研究校训“爱德·求真”的时代内涵，提出了“爱德·求真”的当代版、“苏氏精神”的中国版。终于，全体教师达成了新的愿景：将实小教育集团建设成为智力生活和精神世界不断丰富之地。 怎样将这个新愿景写在墙上？写到每一个校区显眼的地方去？ 我们知道，集团文化是校区及全体教师的价值聚向，也是校区设计与生成文化的背景和底色，但不能替代校区文化，否则就会影响校区的创造力。用复制、粘贴的方式发展校区，是一种不负责任的做法。 让每个校区拥有自己的一句话，这样的念头突然闪现在我的脑海里。 这不是为了标新立异，而是为了每个校区的正常发展，每个校区都有着各自的历史背景、方位特点，千篇一律硬性规定成不了文化。 向着“和而不同”的集团愿景和适切文化，我们期待为每个校区找到属于自己的文化句子。集团内的东太湖实小是一所新学校，“蓬勃生长”道出了教育真谛与学校使命；苏州湾实验小学创办3年来，每个周一都举办学校故事会，讲故事成为一个文化符号，“苏州湾一个有故事的地方”，成为校区的文化话语；城中校区是集团成员中最老的校区，当年学校在科技特色项目建设中留下了一个象征性雕塑“金钥匙”，于是“擦亮金钥匙”成为校区的文化追求，“智力生活与精神世界”隐在其中；“爱德”校区的校名“爱德”是学校最早的校名，也是所有校区中唯一以“校训”来命名的，“爱德”两个字意义深远，我们在“立德树人”和集团文化中赋予其时代精神和现实意义；太湖校区还在“真”的路上寻找那个句子……集团要给予校区成长的时间，静待花开。 至此，“集团文化”与“校区文化”相互滋养。 丰富集团行政的精神世界 学校发展固然需要种种基本制度做保障，但教育是良心活，人心在学校工作中处于至高地位。而行政团队的境界对整个学校有着极为重要的影响，集团化办学中的行政团队更是如此。 吴江实小教育集团目前有校级领导17人，中层以上行政干部57人。行政干部人数多、分布散，如何建设一支有凝聚力的团队？ 必须对行政团队进行思想引领？于是，学校建了两个“组织”： “校长沙龙”。在单所学校，校级领导之间的互动是极其频繁的，但在教育集团却很难聚在一起交流。而校级领导处于集团领导层，如何让校级领导更多地在思想上与集团总体思想保持一致性的深刻理解，这是重中之重。于是，“校长沙龙”应运而生。主要定位于思想性，在思想的碰撞中交融。第一次活动，我们选择的主题是“我的人生哲学”，因为每个人都有自己的人生哲学。校长的人生哲学会对集团价值观、校区价值观的取向发挥重要作用。在沙龙现场，校长们畅所欲言，谈了3个小时意犹未尽。 “行政学院”。我们没有办法实时实地与如此多的行政干部朝夕相处，但可以在网上相见，从而让文化不断浸润。去年，我创建“实小集团行政学院”微信群，发了第一篇文章《从今天起，邀请你做我的读者》，序号为“0001”，因为如果没有特殊的情况，我在这个岗位上的工作天数会在四位数。自此，我每天早上发一篇千字文，把对集团的思考与全体行政人员分享，文字内容涉及集团工作的所有方面：课程与教学、文化与专业、教师发展与学生成长、人生感悟与生活随想。我再三声明，“但开风气不为师”。 在每日一文的第81天，我这样写道：“行政团队的智力生活在学校文化中具有极其重要的作用。我希望能够开带队思考的风气，真正为建设‘智力生活和精神世界不断丰富之地’贡献自己的绵薄之力。” “点赞校长富有哲理的文字，从中深知勇气的可贵、坚持的力量”“看完你的两篇文字，感觉神清气爽”“你用自己的付出无形中成就了一身正气的实小行政团队”……当然，也有教师会在群里提出异议、建议，我们共同讨论改进，这正是美好团队的样子。 除了“每日一文”，还设“每日一句”。于是，行政团队在“问早”“问好”“点评”“感言”中开启新的一天。 “校长沙龙”与“行政学院”的确以简单的方法解决了困扰集团化办学行政建设的问题，在很大程度上丰富了行政团队的精神生活。
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